文章轉載來源《工業(yè)互聯(lián)網前線》
數字化轉型的核心是技術?還是業(yè)務?
這個問題網絡上有種種說法，我們看到最多的一種說法是技術與業(yè)務融合，但在實際的落地場景中如何融?如何合?今天就來講一講數字化轉型過程中業(yè)務與技術融合這些事。
大部分企業(yè)做數字化轉型容易進入兩個極端：
第一，技術的極端：
對數字化轉型的認知大部分傳統(tǒng)企業(yè)還停留在技術層面，在企業(yè)領導的意識里認為做數字化轉型無非就是花錢買軟件，軟件好不好用、能不能用、如何用這些都是信息部門的事情，如果數字化項目建設失敗了，那肯定是信息部的能力問題;
第二，業(yè)務的極端：
信息部門在企業(yè)屬于二級甚至是三級部門，日常就做些IT運維的活，無數字化建設話語權，相關數字化系統(tǒng)的引進由業(yè)務部門自行負責，業(yè)務部門需要什么系統(tǒng)就自由引進、實施與維護環(huán)節(jié)信息部門均未參與;
兩個極端造成的后果就是：
1.信息部門孤掌難鳴，成為背鍋俠;
2.信息系統(tǒng)任由業(yè)務部門自由引進，數字化建設野蠻生長，重復建設，造成大量功能浪費;
3.前期缺乏規(guī)劃造成大量數據孤島;
4.后期大量數據接口開發(fā)工作，造成無謂的成本浪費，這種成本包括：人力成本、時間成本、資金成本;
5.系統(tǒng)數據無標準，運行過程無監(jiān)督，系統(tǒng)爛尾無人知，無人為此負責;
正因為以上兩個數字化建設極端，所以導致企業(yè)數字化轉型失敗率極高。我們不難看出從一開始企業(yè)就做錯了，任何一方的單打獨斗搞數字化建設只能以失敗告終，所以企業(yè)要以系統(tǒng)性運營思維、技術與業(yè)務融合思維的模式來做數字化轉型，而非買賣軟件的商業(yè)邏輯。
技術與業(yè)務的融合思維要貫穿數字化轉型的全過程、軟件的生命周期，而非其中某一個環(huán)節(jié)。這個過程包括：項目立項、選型、實施、上線、運維、售后。
數字化建設項目的立項基于企業(yè)的數字化戰(zhàn)略規(guī)劃或業(yè)務部門的某一個痛點，痛點會產生業(yè)務需求，而數字化系統(tǒng)基于業(yè)務需求而非技術需求，但系統(tǒng)解決方案卻依托于技術手段來實現(xiàn)，由此我們可以看出，技術是基礎底座，而系統(tǒng)功能的匹配能力是業(yè)務需求得以滿足的關鍵。所以在技術與業(yè)務的融合場景中我們看到：業(yè)務部門從功能適配、易用角度來進行系統(tǒng)選型，而信息部門從系統(tǒng)架構、性能、運維角度來考察軟件公司，兩者結合進行軟件選型，缺一不可，否則你將會看到如下場景：
1.信息部門選購的軟件業(yè)務部門不愿用、拒絕用;
2.業(yè)務部門自己選的軟件在技術環(huán)節(jié)被坑，造成大量額外支出;
3.業(yè)務部門軟件沒人維護，系統(tǒng)數據沒人備份，系統(tǒng)在裸奔，存在重大安全隱患;
4.軟件的技術問題無人指導解決，系統(tǒng)難以流暢運行;
從以上熟悉的場景，我們不難看出，技術與業(yè)務在軟件項目立項、選型期不能相互脫離而單獨存在，雙方需要融需求，合意見。數字化建設成敗最重要的環(huán)節(jié)是實施，實施過程是一個解決需求、解決痛點的過程，但大部分企業(yè)的軟件實施結果往往變成了“賣家秀與買家秀”，為什么?老楊從企業(yè)內部的原因分析如下：
1.技術與業(yè)務脫離，造成前期選型不嚴謹、不科學;
2.業(yè)務部門在實施過程中參與度不高，整個實施過程淪為信息部門的獨角戲;
3.信息部門對業(yè)務部門需求的把控能力不足，造成需求反復、無限發(fā)散;
4.技術部門做甩手掌柜，將實施全部交由軟件公司來實現(xiàn);
從眾多實施失敗的案例中，我們不難看出信息部門在這一過程中的角色及地位，信息部門是整個實施過程中技術與業(yè)務的“傳譯者”，是企業(yè)與軟件公司溝通的橋梁，所以在軟件實施過程中信息部門需要與軟件公司融方案、合能力，共同推動系統(tǒng)實施，而在企業(yè)內部，信息部門需要與業(yè)務部門融痛點，合需求，共同推動數字化項目建設。
在大部分企業(yè)領導眼里以為數字化系統(tǒng)實施結束了，上線了，數字化建設也隨之結束了，這是非常錯誤的想法，系統(tǒng)上線其實是數字化運營的開端。
企業(yè)數字化轉型的價值并不是上幾套業(yè)務系統(tǒng)，搞幾個平臺，以“量”取勝，而是以“數”取勝，這個“數”并不是數量，而是數據。但值得注意的是并不是錄入系統(tǒng)的都成稱得上是價值數據，如不對數據過程質量加以把控，那么你將看到以下場景：
1.臟亂差的數據充斥系統(tǒng);
2.數據的及時性、完整性、有效性難以保障;
3.系統(tǒng)內數據無標準，混亂;
4.無人為此負責;
5.后期想利用數據必須花大量時間、成本做數據清洗;
6.即使做了BI大數據報表也是花架子;
所以企業(yè)要以運營的思維進行業(yè)務系統(tǒng)管理，這一過程也需要技術與業(yè)務的融合，融方法，合措施，訂制度，強落地，保數據，展價值。信息部門協(xié)助業(yè)務部門解決需求技術問題，而業(yè)務部門以標準化的數據體現(xiàn)數字化價值。
綜上所述，不難看出企業(yè)數字化轉型過程就是一個融合的過程，在這一過程融合中要開放，開放中要包容，包容中要共生，沒有以個別部門獨立的核心，而是多部門乃至整個公司的融合核心，只有達成一致的數字化共識，才有成功的數字化項目建設。技術與業(yè)務融合在老楊看來其實就是數字化轉型過程中的一個典型場景，我們不僅需要技術與業(yè)務融合，還需要技術與組織融合、技術與能力融合、技術與生態(tài)融合............
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